П’ять тез генерала Маккрістала

У 2015 році в США вийшла книга американського генерала Стенлі Маккрістала “Команда команд: правила залученості у складному світі”. У ній автор розповідає, як ієрархічні структури командування і контролю у американській армії заважали оперативним успіхам на ранніх етапах війни в Іраку.

У 2003-2008 роках Стенлі Маккрістал був начальником управління спеціальних операцій Головного управління військ спецпризначення Міноборони США. Саме тоді генерал зіткнувся із застарілою системою організації американської армії, що не відповідала тодішнім викликам непередбачуваного і мінливого середовища. Тому у 2003-2006 роках Маккрістал провів успішну перебудову сфери управління військ спецпризначення, що й дозволило йому досягти значних успіхів під час іракської кампанії.

Вступивши у війну з режимом Саддама Хусейна, американці зіткнулися з армією “Аль-Каїди” – маленькими, гнучкими і розпорошеними групами бойовиків-терористів. Для США це був абсолютно новий тип війни. Ворог не мав чіткого розташування і уніформи, а пропаганду активно вів у кіберпросторі.

На відміну від “Аль-Каїди”, американська армія мала чудову підготовку і матеріально-технічне забезпечення, але програвала терористам, які здійснювати зухвалі теракти. Хаос став інструментом “Аль-Каїди”. Тоді американське військове керівництво збагнуло, що для перемоги у цій війні США необхідно провести перебудову управління військами та перейти з жорсткої ієрархії на гнучкість і адаптивність.

Після низки поразок від терористів генерал Маккрістал створив оперативні групи, що збирали інформацію і надавали всім підрозділам точні дані про військові дії. Новий спосіб організації військ з розширеними правами і потужною комунікацією отримав назву “мережа команд”.

Стенлі Маккрістал провів реструктуризацію своїх підрозділів, децентралізував ухвалення рішень та ввів принцип прозорого обміну інформацією. Це дозволило реформувати систему армійської ієрархії і створити команду команд – малі гнучкі взаємопов’язані між собою підрозділи.

П’ять основних тез генерала Маккрістала

Головна компетенція ХХI століття – адаптивність, а не оптимізація.

Непередбачуваність і складність сучасного середовища робить традиційні ієрархічні організації все більш уразливими.

Замість турботи про прогнози і контроль в епоху складності потрібно зосередитись на резілентності, тобто здатності системи впоратись з викликами і загрозами її цілісності, зберігаючи свої базові функції і структуру.

Згуртована гнучка команда команд – це набагато ефективніше, ніж просто сукупність окремих команд (тим паче – окремих професіоналів) з ідеальними стратегічними планами і методиками.

Завдання управлінців нового покоління – перейти від героїчного лідерства на рівень створення адаптивних організацій.

Головна компетенція ХХI століття – адаптивність, а не оптимізація

Американська армія працювала за принципами ієрархії і порядку, а от “Аль-Каїда” повсякчас змінювала свою організацію. Врешті терористи мали б потонути у власній анархії, однак хаос вони перетворила на свій інструмент у протистоянні.

Традиційні організаційні моделі – це винахід індустріальної епохи ХХ століття, коли виробничий процес розділяли на чіткі підзавдання. Керівники-менеджери тоді були координаторами, зводили роботу всієї системи в один механізм та оптимізували операційні процеси. Так виник науковий менеджмент та його принципи – планування, організація, мотивація, координація і контроль, що стали основою військового управління. Але сьогодні перемагає той, хто вміє досягти мети в мінливому, хаотичному середовищі, тому адаптивність є необхідною рисою військового формування.

Непередбачуваність і складність сучасного середовища робить традиційні ієрархічні організації все більш уразливими

Глобалізований світ стає все більш непередбачуваним і турбулентним, адже стиль управління індустріальної епохи є вразливими до сучасних викликів. Сьогодні складні системи, що мають багато взаємопов’язаних елементів, характеризуються поняттям “ефект метелика”, оскільки їхні складові часом хаотично та екстремально змінюються і непередбачувано поводяться.

В Іраку генерал Маккрістал зіткнувся з небаченим рівнем взаємозв’язків і швидкості змін, тому просте прогнозування подій стало неефективним. Операція в одному регіоні країни могла спровокувати реакцію в іншому. “Ефект метелика” став перевагою терористів. Ефективна пропаганда “Аль-Каїди” збирала людей із зброєю за лічені години. Військові плани штабу американської армії ставали застарілими та неактуальними ще до початку їхнього виконання. Передбачити переміщення терористів і їхні наступні дії було неможливо.

Замість турботи про прогнози і контроль в епоху складності потрібно зосередитися на резілентності

 У резілентній парадигмі менеджери знають, що неодмінно зіткнуться з непередбачуваними загрозами. Однак вони будують не сильний захист, а систему, що відповідає на удари або навіть отримує вигоду від них. Така стратегія схожа на принцип айкідо, коли силу суперника використовують проти нього ж; або на імунну система, яка від боротьби з вірусом стає сильнішою.

Протилежною резілентності є механістична система, яка спершу здається дуже міцною, але варто одному маленькому елементу зламатися – вся структура руйнується. Тому у сучасній системі військового управління головним стає не прогнозування, а адаптивність.

Згуртована гнучка команда команд

У містечку Коронадо в Каліфорнії є центр підготовки підводного спецназу США з надзвичайно виснажливою системою тренувань. Завдання такого відбору – створити злагоджену команду. Традиційна одиниця в армії – ієрархічна група – командир та десяток підлеглих, але у Коронадо створюють взаємодоповнюючу команду з високим рівнем розуміння і довіри. Випробування підготовчого центру неможливо пройти поодинці, та й саму ідею індивідуалізму тут намагаються викорінити, адже злагоджена гнучка команда набагато ефективніша, ніж група професіоналів-одинаків. Окрім довіри, спецназівці освоюють також вміння працювати над загальними цілями, тому випробування не може пройти той, для кого це лише особистий виклик. Надалі такі групи можуть працювати в умовах складних ситуацій, коли один лідер не може всього передбачити і проконтролювати. Приймати рішення повинен кожен член команди, а не перекладати відповідальність на командира. Така група працює як резілентна система.

Підсумком нововведень Стенлі Маккрістала стала реформа управління і організаційної культури американського спецназу. Генерал сформував нову стратегію взаємодії між різними групами, наприклад, між командами аналітиків-розвідників і виконавців місій. Раніше обмін інформацією між ними був ускладнений тим, що виконавці часто затримували розвіддані, через що аналітики обробляли повідомлення із запізненням. Тож керівництво отримувало застарілу, непотрібну інформацію.

У рамках реформи були впроваджені піврічні ротації між департаментами. Спершу ця ініціатива зустріла жорсткий протест, але Маккрістал відібрав для обміну кращих представників департаментів. Кандидати були професіоналами в освоєнні нового досвіду, мали розвинені навики співпраці і гідно представляли свою спеціалізацію. Так департаменти спецназу почали працювати згуртовано. Пізніше практика ротації поширилась і на зовнішніх партнерів, зокрема на ЦРУ. Це була інвестиція у взаємну довіру. Підрозділи більше не приховували інформацію один від одного, а активно нею ділилися.

Завдяки нововведенням Маккрістала збільшилась швидкість передачі інформації і прийняття рішень на її основі. Раніше процес ухвалення важливих дій щодо військових операцій забирав багато часу, тому бійці “Аль-Каїди” встигали передислокуватися. Генерал Маккрістал дозволив своїм підлеглим в умовах браку часу приймати автономні рішення, погоджуючи їх по телефону, а не за допомогою письмового протоколу. Офіційно генерал все ж залишався відповідальним за всі рішення, що приймаються спецназом в Іраку. Згодом його підлеглі почали брати оперативне управління на себе, а не перекладали його на керівників. Відбулась децентралізація управління. Цей підхід виявився успішним, адже рішення приймалися набагато швидше, що було критично важливим в бойових умовах.

Завдання управлінців нового покоління – перейти від героїчного лідерства на рівень створення адаптивних організацій

До 2006 року Стенлі Маккрістал трансформував сприйняття своєї ролі з “героя-лідера” на “садівника”. Герой володіє сильними індивідуальними якостями і самостійно приймає безпомилкові рішення, а це неможливо в складному середовищі. Грати роль садівника – це піклуватися не про окремі частини, а про всю екосистему саду. У цьому і полягає основне завдання управлінців нового покоління – перейти від героїчного лідерства на рівень створення адаптивних організацій – гнучких і водночас витривалих.

Влітку 2010 року в інтерв’ю для журналу Rolling Stone Стенлі Маккрістал розкритикував діяльність посла США в Афганістані Карла Ейкенберрі, віце-президента Джо Байдена і спецпредставника США в Афганістані і Пакистані Річарда Голбрука. Попри те, що Маккрістал визнав недоречність своїх слів, скандальна публікація обурила президента США Барака Обаму. Після цих подій генерал подав у відставку.

У 2010-2011 роках Стенлі Маккрістал проводив семінари з сучасного лідерства для студентів-магістрантів в Інституті глобальних досліджень імені Джексона в Єльському університеті. У грудні 2011 року Маккрістал став головою ради директорів компанії Siemens Government Technologies, нового підрозділу концерну Siemens, що працює над замовленнями американського уряду.

У 2017 році вийшов фільм “Машина війни” з Бредом Піттом у головній ролі. За сценарієм голлівудський актор грає генерала Макмахона – командувача Міжнародними силами сприяння безпеці в Афганістані, прототипом якого став генерал Стенлі Маккрістал.